Más que ejecutores: por qué ir más allá de un MBA

El pasado 18 de octubre, el New York Times publicó una tribuna con un título provocador: «Enseño en una escuela de negocios. Es hora de cerrarlas». Su autor, Christopher Marquis, no habla desde fuera. Es profesor en la Cambridge Judge Business School y lleva más de veinte años enseñando en Harvard, Cornell y Cambridge.

Su punto de partida es una pregunta sencilla: «¿Para qué sirve exactamente un MBA?». No es una pregunta menor. En Estados Unidos, casi uno de cada cinco universitarios estudia el equivalente a ADE, y el MBA es el posgrado más popular del país.

A modo de referencia, en España los números varían solo en la proporción exacta, pero Administración y Dirección de Empresas es también la carrera más popular del país. Representa algo más del 11% de toda la población universitaria en España, con más de 133.000 alumnos matriculados. Los programas de MBA también son los más solicitados entre los posgrados patrios.

El argumento, pues, vale lo mismo para España que para Estados Unidos. Porque además de las cifras, el perfil de los alumnos que llegan a una business school también es parecido en ambos países. Ingenieros que quieren llevar al mercado la energía limpia, médicos decididos a arreglar el sistema sanitario, o responsables de ONG que han visto fracasar buenas causas por falta de gestión.

También hay gerentes que necesitan un título para ascender en la escalera invisible de la corporación donde están “haciendo carrera”, claro. Pero son los menos, e intentan esconder esa ambición con palabras algo más bonitas. En general, uno se apunta a un MBA por un motivo noble. Marquis habla de “gente que llega con ganas de hacer algo que importe”. Pero que, en un solo semestre, ven cómo esas ambiciones se desvían hacia otra pregunta más terrenal: quién conseguirá las prácticas en McKinsey o en Goldman Sachs.

Su propósito vital y profesional queda truncado por la propia institución a quien se lo han confiado. Un MBA, escribe Marquis, acaba «socavando a menudo las mismas ambiciones que los llevaron hasta allí».

En TheNomba, leímos su artículo con una mezcla de reconocimiento y alivio. Reconocimiento, porque describe algo que vemos a menudo: personas brillantes y bien formadas que, en algún momento, sienten que su trabajo ha perdido el norte. Alivio, porque confirma algo que en TheNomba tenemos claro desde el principio. La cuestión no es tanto, o no solo, aprender a gestionar. Es pararse y preguntarse para qué.

Marquis no es el primero en hacerse esta pregunta, como él mismo indica en su artículo. Cita al sociólogo Thorstein Veblen, que hace un siglo ya reprochaba a las escuelas universitarias centradas en el comercio su falta de foco en el «sentido de servir al bien común».

«La cuestión no es tanto, o no solo, aprender a gestionar. Es pararse y preguntarse para qué».

La crítica más influyente a esta dejadez por diseño vino años atrás, de hecho, desde dentro de la propia disciplina. Hace dos décadas, Henry Mintzberg, uno de los grandes pensadores de la gestión, publicó Managers Not MBAs. Su tesis era que el aula del MBA convencional sobrevalora la ciencia de la gestión y descuida su arte y su oficio. Mintzberg no proponía cerrar nada. Pero sí que decía que quienes ya dirigen, quienes ya están implicados en proyectos empresariales, culturales o sociales, aprenden mejor reflexionando sobre su propia experiencia. Como Marquis, Mintzberg veía la formación como algo que acompañara la vida profesional, partiendo de la misma, pero conduciéndola a las preguntas más profundas. ¿Por qué hago lo que hago? ¿Cómo? ¿Y para quién?

Más recientemente, el italiano Nuccio Ordine ha defendido lo mismo con otras palabras. Su libro La utilidad de lo inútil, publicado en 2013, ha dado la vuelta al mundo. En él, Ordine sostiene que en una sociedad que solo considera útil lo que produce beneficio, olvidamos que los saberes aparentemente inútiles son fundamentales para el desarrollo de la persona. Y eso incluye su vena profesional. Su vocación.

Así pues, la foto final parece un chiste: un sociólogo, un profesor de gestión, un humanista y un profesor de escuela de negocios coinciden, con un siglo de distancia, en la misma intuición: formar solo para la eficacia empobrece a las personas y a las organizaciones que dirigen.

Desde los años veinte, cuando Harvard lo tomó prestado de las facultades de Derecho y Medicina, el método del caso es la firma de la enseñanza de negocios. Cualquier persona que haya pasado por las aulas de un MBA, PDG, etc. está familiarizada con la idea: un texto de diez o veinte páginas plantea un problema empresarial que desemboca en una decisión, y el aula debate sobre qué debería hacer el directivo. Marquis reconoce que funciona relativamente bien. Las discusiones son intensas y eficaces. Las decisiones suelen funcionar en el marco teórico.

«Formar solo para la eficacia empobrece a las personas y a las organizaciones que dirigen».

Pero también señala lo que esta metodología deja fuera. Al pedir a los alumnos que se pongan en la piel del jefe, el caso «estrecha su imaginación a la decisión que enfrenta un único alto directivo». En Medicina o en Derecho, en cambio, los casos enfrentan a los estudiantes con el desorden de la realidad, y el objetivo es otro: «fomentar un escepticismo disciplinado: preguntarse qué falta, cuestionar los supuestos».

Marquis resume este vacío propio de los MBAs en dos preguntas que el aula de negocios rara vez se hace: «¿Quién convirtió a esta persona en el protagonista legítimo? ¿Qué saberes están ausentes?».

Costaría mucho encontrar una definición mejor de lo que hacen las humanidades. La historia enseña a desconfiar del relato de los vencedores. La filosofía, a examinar los supuestos. La literatura, a ponerse en la piel de quien no tiene voz en la historia. Nada de esto sustituye a saber leer un balance. Pero quien sabe preguntarse qué falta en el informe que tiene delante decide mejor que quien solo sabe decidir.

Además, este debate tiene hoy en día una dimensión que Veblen o Mintzberg no podían haber previsto, y que Marquis señala: «en la era de la IA, el pensamiento que cultivan las artes y las humanidades es cada vez más urgente». Lo que está en juego, dice, es nuestra capacidad de cultivar «memoria histórica, juicio moral e imaginación democrática».

«Aquel que sabe preguntarse qué falta en el informe que tiene delante decide mejor que quien solo sabe decidir».

Cada vez más voces del mundo empresarial piensan lo mismo. Daniela Amodei, cofundadora de Anthropic, afirmó en febrero que estudiar humanidades «va a ser más importante que nunca».

Su razonamiento es sencillo: cuanto más capaces sean las máquinas en las tareas técnicas, más valiosas serán las cualidades que no se automatizan. En la misma línea, Satya Nadella, consejero delegado de Microsoft, ha señalado que la inteligencia emocional y la empatía ganan peso a medida que la IA asume tareas analíticas.

No es una opinión unánime. Alex Karp, consejero delegado de Palantir, afirmó en Davos el pasado enero que la IA «destruirá los empleos de humanidades». Lo curioso es que Karp es doctor en Filosofía. Quizá su caso ilustre la distinción que importa: una cosa son los empleos de humanidades y otra, muy distinta, la formación humanística de quien trabaja en cualquier sector. Lo primero puede estar en riesgo. Lo segundo tiene más recorrido que nunca.

Por eso en TheNomba decimos que no formamos ejecutores, porque para eso ya está la IA. Formamos personas capaces de crear. De juzgar. Y de mirar más allá de la siguiente decisión.

En Cambridge, Marquis introdujo hace poco una asignatura obligatoria de sostenibilidad para futuros banqueros, consultores y directivos tecnológicos. Muchos llegaban escépticos. Pero sacarlos de sus burbujas «produjo el tipo de debate que tanto falta hoy en la educación».

«No formamos ejecutores, porque para eso ya está la IA».

Marquis encontró en una asignatura lo que nosotros hemos querido construir a lo largo de todo un año. Para eso nació TheNomba: una escuela de humanidades aplicadas a la vida, pensada para quienes no se dedican a las humanidades. Directivos, emprendedores, abogados, ingenieros, médicos. Gente que no quiere abandonar su carrera, sino ejercerla de otra manera.

El nombre lo dice: No MBA. No porque estemos contra el MBA, sino porque ofrecemos lo que un MBA no puede dar. Un MBA enseña a organizar y a gestionar. Nosotros queremos ayudar a mirar más allá de la organización y de la gestión: a entender quién eres, de dónde vienes, qué ideas mueven el mundo y para quién trabajas.

Por eso, el temario se plantea como un recorrido. Como un viaje. Antes de hablar de liderazgo, quienes lo emprenden pasan tiempo con la antropología, la filosofía, la historia, la ciencia o el arte. Porque nadie dirige bien lo que no comprende, empezando por uno mismo. Y cada uno de esos saberes va unido a una virtud, del orden a la prudencia, de la magnanimidad a la austeridad, porque el criterio no se aprende solo leyendo: se ejercita.

Lo que más se parece en TheNomba a la asignatura de Marquis en Cambridge, sin embargo, no está en el temario, sino en lo que ocurre alrededor del mismo: la conversación entre personas que no piensan igual. Profesores con miradas muy distintas, alumnos de todas las edades y profesiones que discuten lo que han leído y lo contrastan con su propio trabajo.

«Nadie dirige bien lo que no comprende, empezando por uno mismo».

Ese debate, el que Marquis echa de menos en las escuelas de negocios, es para nosotros la mitad del aprendizaje.

Marquis escribe que muchos de sus alumnos llegan a su MBA queriendo trabajar en las crisis que nuestro sistema ha creado. Lo que les falta es «una institución digna de sus mejores impulsos».

Nosotros lo hemos leído como un encargo. Las empresas, las ciudades y las sociedades no necesitan menos personas formadas en gestión. Necesitan que esas personas sean algo más que ejecutores. Que sepan detenerse. Leer el contexto. Recordar, imaginar, servir al prójimo. Por eso la pregunta de Marquis, «¿para qué sirve exactamente un MBA?», nos lleva a otra anterior, la que abre nuestro programa: ¿por qué hago lo que hago? Y, detrás de ella, la que lo sostiene entero: ¿quién soy? ¿y para quién soy?

En el fondo, todo Nomba cabe en el manifiesto de Ordine: lo que puede parecer inútil... suele ser lo que más necesitamos.